MAESTRIA EN GERENCIA TECNOLOGICA
RECURSOS TECNOLOGICOS DE LA GERENCIA

CASO SIDOR




(Copiado textualmente de “Empresas del estado en América Latina, cap. 21 Aprendizaje tecnológico en una empresa pública”, Autor Horacio Viana.)
 El presente caso trata sobre el “Plan IV” de SIDOR que para el año 1980 era el programa más grande de expansión emprendido por la industria latinoamericana del acero; y a la vez, el proyecto industrial más grande llevado a cabo en Venezuela.
 SIDOR comenzó la producción de acero en julio de 1962 y ya para 1974 era una empresa rentable, con una experiencia positiva en la utilización de la planta original. Puede decirse que para ese momento al empresa presentaba un cierto grado de desarrollo tecnológico caracterizado por un mayor dominio creciente de la tecnología original y cierto conocimiento , basado en la experiencia, de la “gerencia de dos proyectos de expansión. El primero de dichos proyecto (llamado PLAN II) fue emprendido con la finalidad de aumentar la capacidad de la acería Siemens Martin en un 75 por ciento, con una inversión pequeña (en relación con la inversión de capital de la planta original) de sólo 5 millones de dólares. Así, SIDOR logró aumentar la capacidad de producción de acero de la planta  de 700 mil toneladas por año a 1,2 millones de toneladas. Este proyecto de inversión, realizado entre 1967-1971, fue completamente diseñado, ejecutado y gerenciado por personal de SIDOR. El siguiente proyecto (Plan III) fue llevado a cabo durante los años 1971-1974, a un costo de $ 326 millones: consistió en la adquisición de una planta de laminación con el fin de  diversificar las líneas de productos terminados, y también fue completamente gerenciado por personal de SIDOR.
 Como parte de su tercer programa de expansión (PLAN IV), SIDOR tomó la decisión de adquirir un proceso tecnológico completamente nuevo, conocido como reducción directa (RD), a fin de obtener hierro primario para alimentar las acerías. Con esta adquisición SIDOR se convertía en la acería integrada más grande del mundo usando la tecnología de RD como fuente principal de hierro primario. El estudio de caso referido al PLAN IV nos permite analizar la estrategia de adquisición de la tecnología de RD por parte de SIDOR, es decir, ver hasta qué punto la empresa, además de adquirir una capacidad de producción, fue capaz de adquirir la capacidad tecnológica para similar esa nueva tecnología.
Un poco de historia
 La sección de RD de SIDOR consiste en cuatro plantas: dos plantas que usan el proceso HYL y dos plantas que usan el proceso MIDREX.. Estas cuatro plantas fueron adquiridas por SIDOR en dos proyectos sucesivos de inversión. El primero consistió en la adquisición de una planta MIDREX y una planta HYL (llamadas, respectivamente, MIDREX 1 y HYL 1). Dos años más tarde, el segundo proyecto fue realizado adquiriéndose nuevamente una planta MIDREX y otra planta HYL (llamadas, respectivamente, MIDREX “ y HYL 2). El proceso HYL fue inventado y desarrollado por una empresa Mexicana (Hojalata y Láminas, S.A.) mientras que su principal competidor, el proceso MIDREX, fue desarrollado por una firma alemana con sede en los Estados Unidos (MIDREX Corporation, la cual, por cierto, fue vendida recientemente a una empresa japonesa).
 Después de la realización de los proyectos del PLAN IV, el cual incluye la adquisición de las mencionadas cuatro plantas de RD, SIDOR pasa a ser una empresa no rentable, con pérdidas financieras de alrededor de los $ 500 millones para el año de 1981, y con pérdidas operacionales que alcanzaron los $ 200 millones. Además, durante la realización de los proyectos de PLAN IV, SIDOR volvió a depender de tecnología importada. La tecnología básica y la mayor parte del trabajo de ingeniería y diseño fue importado de empresas extranjeras, aún cuando la gerencia de los proyectos, incluido el aspecto tecnológico fue llevado a cabo por personal de SIDOR.
 Los grandes proyectos del PLAN IV fueron emprendidos como respuesta a una demanda interna creciente, la cual duplicaba la ya expandida capacidad de producción  de acero, y también a la escasez y aumento de precio de la chatarra en el mercado internacional. SIDOR decidió expandir su capacidad de producción de acero de 1,2 millones de toneladas por año a 4,8 millones de toneladas, con la doble finalidad de abastecer la creciente demanda interna y exportar productos de acero.
 Sin embargo, cabe señalar el hecho de que no sólo la escala de los proyectos era mucho mayor que la de cualquier otro proyecto llevado a cabo previamente por SIDOR, sino que también la naturaleza de la tecnología era fundamentalmente diferente. Los procesos de RD constituían un camino radicalmente nuevo de desarrollo tecnológico en la industria mundial del acero. No era, pues, un simple mejoramiento de los procesos ya existentes usados en la producción de acero ni una extensión mayor en la escala de las plantas basadas en esos mismos principios. Los procesos de RD implicaban un cambio fundamental en el tipo de tecnologías usualmente utilizadas en el sector siderúrgico, puesto que su naturaleza se asemejaba más a la tecnología usada en el sector petroquímico. Es importante destacar además, que la nueva tecnología supuso también cambios en toda la ruta de producción de acero, la cual se basaba en hornos eléctricos de reducción combinados con la acería Siemens Martin, La expansión de la capacidad de acero a 4,8 millones de toneladas se  basó en la ruta RD combinada con una acería de hornos eléctricos de arco de ultrapotencia (HEA). Para 1973, la ruta convencional para acerías integradas de gran tamaño (es decir, con capacidad de producción anual de más de un millón de toneladas de acero líquido) estaba basada en el uso de altos hornos (AH) para la producción de arrabio y el uso de hornos básicos de oxígeno (HBO) para la producción de acero. De modo que para 1973, el esquema original de producción de acero de SIDOR, basado en hornos Siemens Martin, era un poco obsoleto.
 Por otra parte, cabe destacar que para la fecha en la cual SIDOR decide adquirir dicha tecnología, la difusión internacional de la tecnología de RD había estado limitada a un número reducido de plantas. En todo el mundo, sólo había en operación tres plantas MIDREX y cuatro plantas HYL. La planta de RD más grande del mundo tenía una capacidad máxima de sólo 450.000 toneladas, mientras que la capacidad proyectada para la sección de RD de SIDOR era de 3,8 millones de toneladas. ¿Por qué toma SIDOR una decisión tan evidentemente arriesgada? ¿Qué ventajas especiales le ofrecía a SIDOR la tecnología de RD? La respuesta a estos interrogantes está, fundamentalmente, en la disponibilidad de materia prima en la región de Guayana: la existencia de abundantes reservas de  gas natural, mineral de hierro y energía eléctrica. Por otra parte, se dio en caso, para este momento, de la falta de carbón coquizable y la escasez y alto precio de la chatarra en el mercado mundial, lo que sirvió de incentivo para seleccionar la ruta RD/HEA.
  La experiencia de SIDOR frente al reto que suponía la utilización de una tecnología poco difundida a una escala sin precedentes no fue exitosa. SIDOR aumentó su capacidad de producción de hierro esponja (así se denomina el producto que resulta de la reducción del mineral de hierro) y expandió sus volúmenes de producción. Sin embargo, el desempeño técnico-económico de las plantas de RD fue pobre. Primero tenemos el rendimiento financiero negativo. Las plantas operaron con un bajo nivel de desempeño, y los esfuerzos de mejoramiento fueron poco fructíferos. La utilización de la capacidad fue muy baja durante los primeros años de operación. Persistieron problemas de producción en las cuatro plantas, siendo su alta capacidad ociosa el indicador más evidente del bajo desempeño. Además hubo diferencias significativas entre los niveles de desempeño de los dos procesos tecnológicos escogidos: las plantas MIDREX mostraron un mejor desempeño que las plantas HYL.
 Ciertamente se anticipaba que surgirían problemas durante la etapa de arranque de las plantas, especialmente dada la falta de experiencia con la tecnología y dado el aumento en escala de la producción. Sin embargo, estos problemas fueron mayores de lo esperado, no sólo en severidad, sino también en duración. Ninguna de las plantas fue capaz de cumplir, en forma sostenida, con las exigencias de producción. Durante el período 1977-1983 la demanda anual agregada de hierro esponja, interna a SIDOR, fue siempre mayor que el volumen total de producción anual logrado por las cuatro plantas de RD.
 Los factores inmediatos que parecían explicar los niveles y tendencias de comportamiento de las plantas, comprendían las características intrínsecas de los diseños, las características de los proveedores en la prestación de los servicios requeridos para instrumentar los proyectos, lo novedoso de la tecnología y la falta de experiencia industrial en el procesamiento de diferentes tipos de materia prima. Por otra parte existe evidencia sobre el comportamiento de otras plantas de RD, las cuales, aun en su etapa de arranque, reportaron una productividad por encima de los parámetros de diseño. Un examen más detenido permitió encontrar los factores de fondo que explican la severidad y persistencia de los problemas: en síntesis, una falta de recursos humanos capaces de mantener una operación eficiente y una falta de capacidad tecnológica y gerencial en la división de RD de SIDOR. Como resultado, el proceso de aprendizaje de SIDOR fue fragmentado.
 ¿Por qué ocurrió así?  En las páginas siguientes se examina este punto, el cual consideramos  de vital importancia a fin de poder precisar los diversos factores que incidieron en la forma y ritmo con que tuvieron lugar en SIDOR los procesos de asimilación de la tecnología de RD.
La adquisición de la tecnología de RD: la etapa de preinversión
 Para el análisis de la etapa de preinversión de los proyectos de RD deben tomarse en cuenta tres aspectos, a saber: primero, la alta gerencia de SIDOR estaba en conocimiento que la adquisición de tecnología de reducción directa requeriría de dos proyectos sucesivos de inversión; lo que no se sabía era la escala y el momento de adquisición de las plantas de reducción directa que conformaban la primera etapa del PLAN IV. Segundo, el proceso de RD significaba una nueva tecnología y entre los medios para instrumentarlo había uno relativamente “maduro”, el HYL, y un “emergente”, el MIDREX. Tercero, los proveedores, quienes conocían acerca del futuro programa de inversión de PLAN IV, estaban deseosos de hacer un arreglo con SIDOR para aumentar sus oportunidades de ganar la licitación de las plantas de RD. Dadas estas tres consideraciones, veamos como SIDOR seleccionó las plantas MIDREX 1 y HYL 1.
 Es importante señalar que SIDOR calificaba como plantas “piloto” a las del primer proyecto de inversión, llamadas MIDREX 1 y HYL 1, cuyas respectivas capacidades de diseño eran de 355 mil y 363 mil toneladas por año. Su propósito era utilizarlas como fuentes de abastecimiento de materia prima - para sustituir el uso de chatarra extranjera - en la acería Siemens Martin y en los hornos eléctricos de reducción, y a la vez comparar su respectivo rendimiento para la selección futura del proceso de  RD más adecuado para alimentar los nuevos hornos eléctricos de arco del PLAN IV. Los requerimientos de hierro esponja por parte de las nuevas acerías eléctricas eran de 3,2 millones de toneladas por año.
La adquisición de MIDREX 1 y HYL 1
 Anticipándose a la selección de la ruta RD/HEA para le programa de expansión de PLAN IV, y con el propósito de abrirse mercado, tanto Korf Engieneering, representante del proceso MIDREX, como Swindell Dressler/HYLSA, representante del proceso HYL, le presentaron a SIDOR una de las mejores posibles ofertas para adquirir al menor riesgo el conocimiento y la experiencia necesarias para la operación eficiente de las plantas de RD. Cada empresa extranjera correría con los gastos de instalación de las plantas, y la producción de las plantas sería vendida a SIDOR. La inversión extranjera sería recuperada por la venta del producto a SIDOR, a un precio que incluiría el costo de capital de las plantas, un bajo interés sobre la inversión de capital y un pequeño margen de ganancias. El proveedor de la tecnología estaría obligado a operar la planta bajo la responsabilidad de su persona, y con la obligación adicional de entrenar al personal de SIDOR. Las plantas pasarían a manos de SIDOR una vez que hubieran sido pagadas a través de los acuerdos de la compra de la producción.
 Habiendo aceptado las ofertas en diciembre de 1973, SIDOR decidió, en un lapso de apenas tres meses, cambiar las condiciones de las mismas. Los nuevos términos  del financiamiento fueron contratos llave-en-mano. Las razones detrás de este cambio por parte de SIDOR fueron la balanza financiera del país (debido al aumento en los precios del petróleo) y la estrategia de planificación promulgada por el gobierno, que contemplaba la realización de grandes planes de expansión de las industrias básicas a la mayor brevedad posible. Antes de finalizar la ejecución de las plantas MIDREX 1 y HYL 1, SIDOR tomó la decisión de adquirir las plantas MIDREX 2 y HYL 2. De esta manera, SIDOR perdió la oportunidad de adquirir conocimiento y experiencia que hubieran podido ser utilizados en la etapa de adquisición del siguiente proyecto de inversión, e igualmente la oportunidad de adquirir, al menor costo posible, conocimiento y experiencia que hubieran podido ser aplicados a la solución de problemas operacionales.
 Cabe destacar que el poder de negociación de SIDOR era fuerte en relación con la posibilidad de obtener no sólo una capacidad de producción sino también importantes elementos de capacidad tecnológica. Dado que una tecnología estaba surgiendo y la otra era más madura, para SIDOR era aún mucho más ventajoso exportar los beneficios de las ofertas originales. El tiempo le permitiría a las tecnologías evolucionar y SIDOR hubiera tenido la posibilidad de ver de qué manera la tecnología emergente se desarrollaba en relación con la madura.
 Sin embargo, lo que prevaleció en SIDOR al momento de seleccionar y negociar la tecnología fue una marcada orientación al logro de objetivos de índole productiva: asegurar, tan rápido como fuera posible, la capacidad de producción para garantizar el suministro de hierro esponja. Este criterio prevaleció sobre cualquier consideración acerca de la necesidad de lograr cierta capacidad tecnológica como complemento a la capacidad física de los equipos. La atención sobre este último objetivo se hacía necesaria para, por una parte permitir una mejor adquisición de la tecnología en el siguiente proyecto de inversión y, por la otra, para permitir un mejor desempeño operacional tanto de la planta MIDREX 1, como de la HYL 1. En definitiva, el descuido de SIDOR en el plano de adquisición de capacidad tecnológica determinó, sin duda, el patrón de evolución de ambas plantas, como veremos posteriormente.
 SIDOR subestimó los requerimientos necesarios para una operación eficiente de las plantas. Basta con revisar los criterios de selección de personal que los proveedores de tecnología le proporcionaron a SIDOR para percatarse de que había una brecha inmensa entre las capacidades internas de SIDOR y las capacidades necesarias para asegurar la operación exitosa de las mismas. (ver Cuadro 1)

La adquisición de las plantas MIDREX 2 y HYL 2
 Para la adquisición de estas plantas, SIDOR se tomó mucho más tiempo. Hubo un esfuerzo decidido por parte de la empresa a fin de lograr un mayor nivel de aprendizaje con respecto a la tecnología de reducción directa. La lista de criterios utilizada para evaluar las opciones tecnológicas (véase cuadro 2) es un indicador claro de lo que se señala. La selección de estas nuevas tecnologías abarcó una cadena de decisiones para las cuales no había información previa. Ni siquiera había firmas consultoras con experiencia, disponibles para asesorar directamente a SIDOR, lo que se puso en evidencia cuando SIDOR pretendió evaluar, en el caso de los hornos eléctricos de arco, el uso de material de alta metalización (MIDREX) en comparación con material de baja metalización (HYL). Las exigencias tecnológicas envueltas en esta evaluación, llevada a cabo sin ningún tipo de asistencia, fueron mucho mayores que en cualquiera de los anteriores programas de expansión; y aunque hay quienes afirman que SIDOR “no lo hizo del todo mal”, en el sentido que fue capaz de seleccionar los dos procesos de reducción directa con base en gas que operan hoy en día (descartando otros procesos posibles, tales como PUROFER, FIOR, HIB y ARMCO), hubo varias debilidades importantes que caracterizaron la etapa de preinversión de las plantas HYL 2 y MIDREX 2: la apresurada toma de decisiones, la subestimación de la tarea gerencial y la escala sobredimensional del proyecto.


La adquisición de las plantas MIDREX 2 y HYL 2
 Para la adquisición de estas plantas, SIDOR se tomó mucho más tiempo. Hubo un esfuerzo decidido por parte de la empresa a fin de lograr un mayor nivel de aprendizaje con respecto a la tecnología de reducción directa. La lista de criterios utilizada para evaluar las opciones tecnológicas (véase cuadro 2) es un indicador claro de lo que se señala. La selección de estas nuevas tecnologías abarcó una cadena de decisiones para las cuales no había información previa. Ni siquiera había firmas consultoras con experiencia, disponibles para asesorar directamente a SIDOR, lo que se puso en evidencia cuando SIDOR pretendió evaluar, en el caso de los hornos eléctricos de arco, el uso de material de alta metalización (MIDREX) en comparación con material de baja metalización (HYL). Las exigencias tecnológicas envueltas en esta evaluación, llevada a cabo sin ningún tipo de asistencia, fueron mucho mayores que en cualquiera de los anteriores programas de expansión; y aunque hay quienes afirman que SIDOR “no lo hizo del todo mal”, en el sentido que fue capaz de seleccionar los dos procesos de reducción directa con base en gas que operan hoy en día (descartando otros procesos posibles, tales como PUROFER, FIOR, HIB y ARMCO), hubo varias debilidades importantes que caracterizaron la etapa de preinversión de las plantas HYL 2 y MIDREX 2: la apresurada toma de decisiones, la subestimación de la tarea gerencial y la escala sobredimensional del proyecto.
 
 
 

encue.gif (1219 bytes)
  CARACAS - VENEZUELA /
Diseños del WEB UNE S.C. Copyright1997
mapa.gif (2951 bytes) correo.gif (1739 bytes)